跨考另起品牌“銳職”：一次大膽的實驗

        “與其被別人干掉，不如革自己的命。被別人干掉，跨考完全沒機(jī)會。被自己干掉，還有活下來的機(jī)會。”跨考CEO張愛志對多知網(wǎng)說。

 

        當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)來襲，教育培訓(xùn)公司中有的全面轉(zhuǎn)型在線，有的做O2O，有的做漸進(jìn)式的改良。跨考CEO張愛志做了一個大膽的決定：“放手”跨考，轉(zhuǎn)戰(zhàn)在線教育。

 

        “我們內(nèi)部規(guī)劃的是，線下業(yè)務(wù)自然增長，線上將是我們的主力。兩年內(nèi)線上和線下一樣的營收規(guī)模，甚至比線下更大。”張愛志說。

 

 

 

        去年底，張愛志做出這樣的決定：跨考業(yè)務(wù)交給另外兩個合伙人，自己只扮演董事長的角色；同時，注冊新公司，品牌名稱為“銳職”，只做在線教育，完全獨立運(yùn)營?，F(xiàn)在，張愛志的精力幾乎都放在了銳職。

 

        也就是說，張愛志未來兩條腿走路：一邊是原有的跨考業(yè)務(wù)，會探索大家都在探索的O2O模式；另一邊是新公司銳職，只做在線教育，不做線下，未來的業(yè)務(wù)不限于考研。

 

        銳職與跨考，除了共享教研資源，在業(yè)務(wù)上是相互獨立的，銳職組建了自己的技術(shù)團(tuán)隊、老師團(tuán)隊?，F(xiàn)在，銳職公司的團(tuán)隊有80人，跨考公司的人員近800人。

 

        “有人問我，技術(shù)是很貴的，這不是浪費嗎？我說，為了提高效率，就得浪費。以前技術(shù)是一個團(tuán)隊，做產(chǎn)品要排期，要內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，現(xiàn)在不會拖累在線。”張愛志說。

 

        放手自己管了十年的業(yè)務(wù)是痛苦的。“去年底開始放手的時候，突然感到很孤獨，沒人找我開會了。有時看他們在開會，想進(jìn)去聽一聽，在門口猶豫半天，還是沒進(jìn)去。”

 

        直到今年三四月份，張愛志徹底放手了，跨考業(yè)務(wù)完全交給了兩位合伙人。

 

        坐在面前的張愛志，似乎已經(jīng)度過了“放手”的痛苦期，談笑自若。一個好玩的細(xì)節(jié)是，張愛志透露，過去晚上睡覺說夢話都是在罵分校校長，現(xiàn)在做夢都是直播。“我做夢都不夢到他們了。”

 

        為了放手的更加“徹底”，表達(dá)發(fā)展在線教育的決心，張愛志下周將率領(lǐng)銳職搬離跨考的辦公地點——一切從頭開始。

 

 

        不禁讓人疑問，教育機(jī)構(gòu)都看到了在線教育的機(jī)會，但更多是用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，探索O2O模式，張愛志為何“另起爐灶”，把全部精力放到在線教育？

 

        這首先與張愛志對職業(yè)教育的判斷相關(guān)。

 

        他認(rèn)為，就職業(yè)在線教育而言，不僅僅是提高學(xué)習(xí)效率那么簡單，如果設(shè)計好教、學(xué)、評、測的鏈條，提高學(xué)生的積極性和互動性，學(xué)習(xí)的效果會超過線下。

 

        “我的理想是，在線上找到一個方法論，讓學(xué)生真正只用線上，就能達(dá)到非常好的學(xué)習(xí)成績。至于線下線上結(jié)合的方式，那是他們（跨考）做的事情。”

 

        由此看來，張愛志在他所看好的方向，在做一個大膽的實驗。

 

        轉(zhuǎn)戰(zhàn)銳職的第二個原因是，如果用O2O模式改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)的模式，畢竟要慢一些。在線業(yè)務(wù)若在跨考體系下，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)往往會成為包袱，不如重頭再來。

 

        “以前跨考是開火車的，在線業(yè)務(wù)是開飛機(jī)的，以前大家為了省錢，開飛機(jī)的和開火車的是一個人，現(xiàn)在不要求機(jī)長開火車了，只開飛機(jī)就行。”張愛志這樣比喻。

 

        另外一個不為人知的原因是，近兩年在線教育的火熱，一些新型產(chǎn)品的出現(xiàn)，給了張愛志不小的刺激，加速推進(jìn)了“銳職”的誕生。

 

        張愛志感嘆：“我也挺拼命、挺努力、挺好學(xué)的，作為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，做了十年，外界覺得挺成功的，但也就值一兩億美元，人家干兩三年，估值也達(dá)到一兩億美元。”

 

        他同意雷軍所說的“順勢而為”。“說明在現(xiàn)階段，傳統(tǒng)不是大勢。”

 

        受刺激過后，張愛志冷靜下來思考，發(fā)現(xiàn)雖然每天都有在線教育公司誕生，但獲得投資的是少數(shù)，獲得投資后發(fā)展的好的更是極品。

 

        “醒悟后，我開始尋找自己的方法論。”張愛志說。

 

 

 

        在新成立的公司銳職中，包含了這些資產(chǎn)：跨考網(wǎng)校（kuakao.net）、教材、圖書、《求學(xué)考研》自媒體。未來，銳職的在線產(chǎn)品如直播、題庫等都將獨立域名。

 

        在線課程中，張愛志更重視直播課程。錄播作為基礎(chǔ)課，視頻免費，個性化的服務(wù)收費；直播課中，規(guī)劃性課程、大型講座免費，互動性的課程收費。

 

        與跨考只做考研市場不同，銳職的定位是面向大學(xué)生群體，做考研、職業(yè)教育多產(chǎn)品線。

 

        “方向要大，起點要低，銳職的起點就是考研。”張愛志說，第一步，一年內(nèi)把考研產(chǎn)品做透；第二步，三年內(nèi)將醫(yī)學(xué)職業(yè)這條路做通。

 

        2013年，跨考營收1.8億元，跨考網(wǎng)校收入2000萬元。他規(guī)劃，未來銳職將是集團(tuán)的主力，兩年內(nèi)銳職達(dá)到和跨考一樣的營收規(guī)模，甚至比跨考營收規(guī)模更大。

 

        這并不是說要放棄跨考傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，跨考做了十年，證明是核心需求，未來會讓跨考業(yè)務(wù)自然發(fā)展，并通過O2O進(jìn)行優(yōu)化。5月份，跨考進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，成立了O2O事業(yè)部，打造O2O系統(tǒng)（這一系統(tǒng)與銳職無關(guān)）。例如，未來跨考分校將推出小班組，布置的作業(yè)將在O2O系統(tǒng)里完成，在實現(xiàn)個性化教學(xué)的同時，成本有望降低。

 

        “我跟團(tuán)隊講，我們用十年時間做了跨考，不可能再用十年時間去做另外一個跨考，那就太沒成就感了。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，我希望用三五年時間找到做十個跨考的機(jī)會?；ヂ?lián)網(wǎng)絕對存在這個機(jī)會。”張愛志說。

 

 

        雖然銳職不在跨考的體系中，但無疑也存在這樣的問題：張愛志創(chuàng)辦的兩家公司，一家跨考，一家銳職，后者正在搶前者的生意。

 

        在原來的體系里，跨考網(wǎng)校是不受重視的，當(dāng)網(wǎng)校和分校發(fā)生沖突時，網(wǎng)校要“讓著”分校。“現(xiàn)在，如果二者發(fā)生沖突，更偏向在線。哪怕線下吃虧，也得認(rèn)。這是內(nèi)部所有人都知道的事情。”

 

        實際上，在張愛志眼里，二者“打架”只是很次要的顧慮，他的野心是搶二三線城市的市場份額，因為在線教育提供了這個契機(jī)。

 

        考研是一個相對分散的市場，考研培訓(xùn)的老大市場份額也不超過10%。跨考在考研培訓(xùn)中做的數(shù)一數(shù)二，市場份額只有3%。市場集中度還不高，意味著市場占有率還有提升的空間。

 

        張愛志算了一筆帳，跨考只在一線城市開直營分校，沒有完全覆蓋二三線城市。每年有50萬人在二三線城市接受考研培訓(xùn)，但二三線城市的考研培訓(xùn)產(chǎn)品非常落后，通常是大班，幾百人看視頻，沒有答疑和互動，銳職看中了這一市場。

 

        據(jù)此，他提出這樣的短期目標(biāo)：未來兩三年，跨考+銳職至少做到考研培訓(xùn)市場的10%，最好占到15%。

 

        “互聯(lián)網(wǎng)來了，我興奮的覺得，這才是我們80后教育創(chuàng)業(yè)者擅長的、該抓住的事情。”張愛志說。

 

        作為80后創(chuàng)業(yè)者，對互聯(lián)網(wǎng)敏感是自然的事。張愛志的這一大膽、略帶冒險的決定，將帶來什么樣的果實？答案兩三年后就會揭曉。（多知網(wǎng) 王可心）