瑞思教育王勵弘： OMO戰(zhàn)略的核心在于融合

　　任何事情，都是實踐之后才能得出結(jié)論。

　　來源|多知網(wǎng)

　　文|任雪蕓

　　圖片來源|Pexels

　　“數(shù)字化、跨學科、素質(zhì)教育、平臺化。”

　　這是瑞思教育宣布任命董事會主席王勵弘為新任CEO后，其在年初的瑞思教育年會上提出的四個關鍵詞。

　　彼時，疫情已在暗流涌動之中。年會過后，瑞思緊急吹響了疫情保衛(wèi)戰(zhàn)的號角。從升級Rise+平臺，到正式上線“瑞思在線小班課”，再到推出中外教精品在線小班課。

　　根據(jù)財報顯示，第一季度瑞思學科英語營收為1.09億元，到了第二季度，則實現(xiàn)了1.65億元的收入。與此同時，截止6月底，瑞思在全國的合作學校達到了396家，其中，新開學校為11家。

　　從數(shù)據(jù)來看，瑞思正在走出這場疫情帶來的陰霾。“現(xiàn)在的瑞思已經(jīng)迎來了一個新的階段。”采訪中，王勵弘表示 “未來，我們希望在線上線下融合中走出一條綜合素質(zhì)教育之路。”

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　　疫情期間，線上業(yè)務開始連成一張網(wǎng)

　　2020年初，王勵弘提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，開啟了將數(shù)字化貫穿于教研、教學、管理、營銷、服務等一整個運營流程的探索。

　　實際上，在2015年左右，瑞思已經(jīng)開始布局線上，在當時推出了Rise Up青少兒英語課程、在線外教1對1口語課程Can Talk等一系列線上課以及“瑞思家”平臺。

　　這次疫情期間的線上化則被王勵弘視為一次新的升級。“可以這樣講，在此之前，我們并沒有推動全部教學環(huán)節(jié)都到線上去。”

　　而在當下回頭看，王勵弘對疫情期間瑞思轉(zhuǎn)移線上的動作進行了梳理。“教學線上化主要來自四個方面的支持：線上辦公、線上課程、線上教學、線上服務。”

　　基于對這四個方面的迭代，疫情期間，瑞思的線上戰(zhàn)略開始結(jié)網(wǎng)。

　　當時，瑞思首先推動了員工的在線辦公，在內(nèi)部運轉(zhuǎn)如常后，開始加緊了線上課程的打造。“線上課程與線下課程很不一樣，線上的上課方式比較簡單，但需要很有效，這就要求內(nèi)容更精簡，知識點更明確。”

　　聚焦于教師的線上培訓層面，瑞思企業(yè)大學e-Learning 承擔了這一重任。“疫情期間，我們有將近2萬人次的老師在平臺打卡學習，學習的時間超過了23萬個小時。”

　　從課程交付到服務，瑞思自然而然地推出了線上客服的服務。在王勵弘看來，這些遷移都只是一個動作，只有每個環(huán)節(jié)走到線上以后，企業(yè)內(nèi)部才會出現(xiàn)數(shù)據(jù)的支撐。“當能采集到更多的數(shù)據(jù)后，我們就可以做更多精細化的管理，比如AI巡課等。”

　　在疫情期間，為了應對戰(zhàn)時出現(xiàn)的種種問題，瑞思在企業(yè)內(nèi)部成立了一個創(chuàng)新業(yè)務部。隨著線下課程的恢復，這個部門也被保留下來。按照王勵弘的計劃，未來這個部門將起到一個跨學科、線上化探索先鋒隊的作用。

　　“無論是哪一個項目，在未來的跨部門協(xié)作中，都會在原來所依賴的線下路徑中跳脫出來，而我們正是會在這些變動中去不斷搭建新的組織，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。”

　　疫情期間，瑞思近90%常規(guī)課程學員遷移到了線上學習，在線小班課課程招生量破三萬，其中有將近三千的新生，線下復課地區(qū)，上海、深圳、廣州線下復課比率超過98%……

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　　OMO的核心在于融合

　　當下，整個教育行業(yè)都在探索OMO模式。然而，不可否認的是，目前的OMO仍處在一個發(fā)展前期，線上和線下之間存在或多或少的割裂。

　　為了更為清晰地展示其所構(gòu)想的教育行業(yè)中的OMO場景，王勵弘用新零售企業(yè)舉了幾個例子。

　　比如，現(xiàn)如今，大部分人在購物之前可能不會再思考，到底要在線上買還是去線下買，大都是根據(jù)場景進行選擇，如果在家可能就直接選擇線上了。

　　再比如，一個消費者進到了便利店或者咖啡店，既可以從手機上下單，線下拿走，也可以從點單處購買。

　　“所以說，當教育真正實現(xiàn)OMO的時候，也會出現(xiàn)這樣的一個場景。”王勵弘說，“那時，我們也不再會感覺到線上和線下的區(qū)別，只要適合學生當時的需求，該線上就線上，該去教室就去線下。”

　　圍繞這一目標，企業(yè)由內(nèi)而外都將面臨一場脫胎換骨式的迭代。“說實話，線上和線下的運營能力存在很大的差異，我們現(xiàn)在也沒有完全做到。”

　　從技術層面來看，疫情期間，瑞思選擇搭建自己的教研直播平臺。“當時想法很簡單，我們是一個上市公司，這在未來會是我們的核心競爭力之一。”目前，這一直播平臺已經(jīng)實現(xiàn)了平穩(wěn)運行。

　　瑞思的線上運營體系同樣源于疫情期的緊急搭建，“當時，我們除了技術人員、教務老師們也都會一起去服務家長、學生。”

　　王勵弘告訴多知網(wǎng)：“任何事情，都是實踐之后才能得出結(jié)論。”

　　與此同時，除了業(yè)務本身存在區(qū)別，當線上進入公司主流業(yè)務之際，如何協(xié)同企業(yè)內(nèi)部的組織協(xié)作也成為了一個難題。

　　不過，讓王勵弘感到放心的是，從疫情期間的應對來看，瑞思企業(yè)內(nèi)部團隊的整體目標感較強。“面對困難，我們想的是如何達成，而不是說先問對我有什么好處。”

　　“在這種組織之下，在任何新業(yè)務面前，我們才會彼此成就。”

　　談到對瑞思在OMO模式上的期許，王勵弘提到了智能化一詞。“我們在做AI的選課，從線上開始以后也會在線下課堂推廣。”

　　在她的構(gòu)想中，通過AI課堂，抓住學生方方面的學習狀態(tài)，比如他在線下學了什么，他的動作、表情代表了什么，線上又是怎么學的。然后根據(jù)他的學習狀態(tài)提供智能化、定制化的課程。

　　談到線下的擴張，王勵弘表示：“疫情后的一段時間，真正會去大規(guī)模投資線下的是很少的，而OMO戰(zhàn)略中，線下的網(wǎng)絡是非常有價值的。因此，我們線下的網(wǎng)絡擴張是必然的。”

　　不過，她提到，擴張并不意味著門店數(shù)量急速增加。在基于線上和線下網(wǎng)絡的一體化之下，更傾向于減少資本的投入，同時提升門店的運營效率。