太奇董事長冉東：我們是如何激活的黃岡網(wǎng)校

　　冉東算是教育行業(yè)的老兵。他從傳統(tǒng)考研培訓領域進入，至今已在行業(yè)深耕17年。他所創(chuàng)建的北京三民太奇教育科技有限公司(下稱“太奇”)旗下?lián)碛?0多個直營子公司，以及黃岡網(wǎng)校、興宏程等眾多知名品牌。近日接受《創(chuàng)業(yè)邦》采訪時，冉東說太奇已完成A、B兩輪融資，并搭建好了海外架構，“正在為納斯達克上市做財務等方面的準備”。

　　太奇旗下有兩條主要產(chǎn)品線，一條是MBA培訓項目，另一條就是黃岡中學網(wǎng)校，后升級為黃岡網(wǎng)校(下統(tǒng)稱“黃岡網(wǎng)校”)。

　　黃岡網(wǎng)校主做中小學應試教育這個“大領域”。2003年，冉東接手并開始運作黃岡中學網(wǎng)校。投資800萬元的他占股份51%，黃岡中學拿品牌干股的49%。“當時他們只有文字版，連音頻都沒有，也招不上學員，發(fā)不出工資。”接手后他開始對網(wǎng)校進行整體重建。

　　冉東產(chǎn)品、銷售兩手抓，一邊將自己美國同學帶回國的音頻教學軟件應用到黃岡網(wǎng)校課程中，把黃岡網(wǎng)校升級為“音頻版的網(wǎng)校”，另一邊斥資投放中央電視臺新聞聯(lián)播前黃金時段5秒鐘17萬元廣告，進行全國招商。

　　大手筆效果顯著。“我8月27日接手，9月份就招收了110萬學員，10月份達到200多萬。”冉東告訴《創(chuàng)業(yè)邦》，之前黃岡網(wǎng)校運營兩年時間，總收入也沒超過60萬，而當年年底，雙方凈收入分別達到200多萬元。

　　但是，剛轉(zhuǎn)入2004年，黃岡網(wǎng)校就快速陷入銷售困境。

　　后來冉東他們分析主要原因有三。首先是網(wǎng)民少。2003年中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民只有1800萬，現(xiàn)在是6.87億，當時做網(wǎng)校其實難度巨大。二是觀念跟不上。黃岡網(wǎng)校做基礎教育，當時大多家長實際上不放心孩子上網(wǎng)，終端渠道一直未真正打開。三是2003年因非典出現(xiàn)網(wǎng)校井噴，全國一下冒出四五百家之多，造成學員分流。而之后兩年，全國大批有名的網(wǎng)校如景山網(wǎng)校、華中師大一附中網(wǎng)校紛紛倒閉。“2005年，我們也到了倒閉的邊緣。”

　　鑒于現(xiàn)實壓力，他們必須尋求模式變革。冉東仔細研究了網(wǎng)校的代理模式，意識到，對太奇總部來說，學員總數(shù)越大成本越低。“我們改變傳統(tǒng)銷售模式，重新制定了代理規(guī)則，將以前一張卡換新卡15張，重要的是，每張新卡標明截止期限，到點不上車，票就作廢了，但將足夠大的利潤空間給了代理。”用這種模式，太奇實現(xiàn)了渠道的優(yōu)勝劣汰，并制造了一批優(yōu)秀的“代理牛人”。

　　很快在新模式中，能人出現(xiàn)。第一個是他們的武漢代理商，最先把配給他的1500張卡全部賣掉。“你知道這意味著什么嗎?”冉東停了一下，說，“就是他固定給我一年交7萬塊代理費。我負責供卡，一張卡價格是2980元，他一期掙了400多萬元。”第二個牛人是深圳代理商，竟然一年賺了2000多萬元。由于利潤空間足夠大，吸引了更多代理商加入，使太奇在提高效率、降低成本投入的情況下，代理渠道被全面激活。

　　“我們是先富帶后富，給各種政策讓做得好的代理教那些沒有實現(xiàn)贏利的代理。比如那時保定代理就是我們硬逼著他們到武漢接受培訓，期間我們是給武漢減免代理費用、給機制來幫我們總部做這些培訓的。慢慢地，大多數(shù)黃岡網(wǎng)校的代理都賺錢了。”

　　(本文有刪減)