To B！立思辰大語文快跑

　　文|余甜

　　奔跑了11個月的立思辰大語文，如今步入了變革的關鍵時期。

　　近一段時間更是動作頻頻：剝離非核心資產、竇昕升職、更名豆神、布局海外……加速的立思辰和大語文向市場釋放出加速轉型的訊號。

　　依托立思辰，豆神大語文背后的轉型思路是什么？又以怎樣的打法攻破語文市場痛點？

　　立思辰最初以信息安全管理業(yè)務起家，隨后通過收購，才將業(yè)務擴展到了新高考及智慧教育服務板塊。去年，通過收購中文未來，立思辰正式布局大語文賽道。

　　在相當長的一段時間內，立思辰都沒有布局K12教育培訓領域，這給大語文提供了極佳的生存和發(fā)展空間。大語文并入后，立思辰也開始了從“信息安全+教育”的雙輪驅動向全面專注大語文的轉型步伐。

　　轉型思路是：逐漸剝離非核心業(yè)務，突出教育業(yè)務的屬性。目前，立思辰形成了以大語文為主體、新高考、智慧教育為輔助的三大核心業(yè)務體系。

　　雖然作為立思辰的最初業(yè)務，但信息安全與大語文業(yè)務體系有較大差異，難以協同，轉型的第一步就是要剝離安全業(yè)務。

　　去年十月，立思辰宣稱擬以5.1億元出售與信息安全業(yè)務相關的六家子公司的股權；今年上半年，立思辰又將與核心業(yè)務關聯較弱的子公司敏特昭陽51%股權進行出售，交易作價為1.02億元。目前正進一步推進剩余信息安全資產和股權的分拆。

　　變革的周期是漫長的，剝離也只是其中的一小步，作為轉型的主體業(yè)務，更重要的是發(fā)力大語文業(yè)務。

　　作為立思辰總裁、豆神大語文創(chuàng)始人，竇昕是個善于反思的人，在帶領中文未來走過了十多年后，他開始思考：我是做什么的？我還能為大語文事業(yè)做些什么？

　　思索之后，他認為，大語文不應該僅僅定位在課外班，語文應該被放在更廣泛的文化傳播市場；不走傳統(tǒng)機構投放廣告獲客的老路，要拓寬新的渠道。

　　大語文當下所走的正是在泛文化傳播領域的IP化布局。

　　不久前，立思辰宣布品牌IP化，大語文轉型正處于從第一階段到第二階段的過渡，從輕到重的全產業(yè)段布局初步完成，形成了包含從知識付費、讀書會、大屏端視頻分發(fā)、線上平臺、AI課、雙師、面授課程在內的產品體系，覆蓋K12全年齡層在不同層面的需求。

　　另一方面，以大語文精神為核心的文化傳播賽道整體布局初步完成。目前，以大語文為核心豆神大語文布局了九大線上公司、九大線下公司，其中每個產業(yè)段劃分與不同的輕重產品資源相吻合和適配。

　　根據竇昕的思路，第一階段的戰(zhàn)略是廣布局，理清大語文的所有交付形式和服務場景，第二階段就是將大語文知識點用碎片化形成鏈接，打通所有場景，在每個場景都可以使用其他場景的產品。

　　這也正打在了竇昕的痛處，連續(xù)兩個月，竇昕每晚只睡四個小時，從早到晚連軸轉，希望加快推動第二階段大語文底層知識點的系統(tǒng)化進程。

　　此時，外部的競爭也開始加劇，新政和高考催火了大語文，新東方、學而思相繼入局，許多機構躍躍欲試，市場“躁動”了起來。

　　作為先入局者，當下立思辰如果仍然保持傳統(tǒng)的面向C端的學科培訓思路，顯然太慢，難以實現規(guī)模化運作。作為內容制作方，立思辰要想發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢，迅速占領市場，當務之急是廣開渠道，將產品觸達用戶，以此拉動流量，獲得轉化。

　　這一點，立思辰早就布好了陣。作為立思辰的子公司、智慧教育供應方，康邦具有極大的資源優(yōu)勢?？梢哉f，康邦成為了立思辰打開B端市場的渠道的重要窗口，通過康邦，立思辰很好地接入了對公業(yè)務。

　　而這一直是豆神大語文難以打通的痛點之一。此前，康邦主要以提供智慧設計服務為主，其中的阻力在于，課外培訓服務價格偏高，學校又限制收費，在規(guī)模效應不凸顯、加之教師和管理成本高的情況下，運營邊際成本不斷增加，進校業(yè)務模式無法跑通。

　　解決的思路依舊從產品出發(fā)。豆神大語文基于自身教研內容設計了家教機“諸葛書”， 諸葛書收錄了語文課外必讀必考的名著，同時進行了游戲化、結構化處理，學生通過探險、闖關、答題完成背誦及考點的學習任務。在學生學完規(guī)定內容后還能擴展知識層面，先試用一段，待學校有更深層次的需求后就會尋求合作，以產品帶服務，打通公立校渠道。

　　此外，立思辰還結合豆神大語文產品特點，與掌閱、凱撒旅游等機構合作產品，借助其B端資源，形成資源協同。

　　“以產品為基點，以渠道為樞紐”，立思辰正在加速沖擊大語文市場。

　　從收購中文未來、到確立大語文的優(yōu)勢地位、再到打通渠道占領市場，立思辰布局教育的野心可見一斑。但前端布局外，作為內容輸出的后方，產品質量的打磨尤為關鍵，立思辰正在展開一場從上到下的、由外及內的轉型。

　　第一，產品標準化。

　　相比于其他學科，語文往往存在難以標準化的困境。為了加速奔跑，豆神大語文嘗試進行標準化產品的改革，從課程、師資上全面細化，打造“專精”模式。

　　從知識結構圖譜來看，語文向上的分支可以從不同維度細化成很小的知識點。例如作文有章法、技法、文法、行法，再細化到技法有五感、五感中包含嗅覺，可以用嗅覺寫景、事、人、物、情，景之下又分哀景、喜景，以此類推。

　　產品設計上，立思辰打破了傳統(tǒng)機構語文只有一門課的慣例，將語文根據不同的需求劃分成二十幾門課，每門課程相應的訓練某一項功能?！拔覀冇屑寄芴嵘啵灿幸娦€(wěn)定提高的成長型課程。家長可以根據自己的需求選擇。我們其實是克制承諾單一效果，而去承諾綜合性效果?！备]昕表示。

　　配合不同的課程功能，豆神大語文也打造了“功能型”名師，在高端產品“王者班”中，豆神大語文采用四個老師合作上課的方法。每個老師只上1/4的內容。既保證了名師在某一項上的專業(yè)性，又形成自身壁壘，防止名師流失。

　　第二，效果外顯化。

　　標品之外，如何使語文學科的效果外化，也是一個需要摸索的重點。

　　一方面，在用戶選擇前，前端人員會先跟用戶明確課程對應的提升目標、不同班型訓練的能力數量和強度，使得用戶明確課程的功能性；同時，豆神大語文根據語文內容體系從不同維度構成了“學習成就星空圖”，根據學生完成進度點亮成就，獲得榮譽。例如，唐代詩壇六大天王代表作成就、唐詩宋詞頂尖100篇成就?！罢Z文的背后是文學和文化，具有很強的傳播性，可以貫穿在生活場景中，例如李白走訪大江南北、安史之亂始末都可以形成產品?！备]昕分享道。

　　為了更好地使得語文學習效果“可視化”，竇昕提出了包含“做一套語文及文化類 AI 學習工具、形成語言文化知識評價體系”在內的新五大夢想。而從2018年開始，立思辰已與清華大學GIX學院成立聯合研究中心加強教學與AI的結合，使得語文學習系統(tǒng)化、趣味化。

　　第三，考核明確化。

　　如果說內容標準化是“表”，那“里”就是組織架構的助推。豆神大語文今年還進行了管理、考核的制度徹底調整，從“督軍”模式逐漸轉變成“后臺”戰(zhàn)略，同產品一樣，希望通過細化指標構建標準化運作體系。

　　之前，大語文創(chuàng)始團隊的近二十位管理層被分派到各分校，指揮一線業(yè)務；現在豆神大語文將權力收回并入后臺，由后臺建立標準流程指揮各地分校。

　　“組織結構全面轉型后，每個人只負責一件事，綜合起來再推導到一個成功的結果。我們正在將每個關鍵業(yè)務都做成業(yè)務流，關鍵控制點找準可代換評估量，再找準這個量然后不斷嘗試優(yōu)化賦值，以找到對員工最大激勵、業(yè)務跑通最佳模式的數值?！备]昕分析。

　　“得語文者得天下”，隨著素質教育的倡導、新課改和中高考改革的推進。大語文正“御風而行”，市場正在逐步走向成熟，當下正處在一個需要引導市場、調動需求的階段。

　　“用戶開始有了朦朧的意識，變得焦慮，但是他們不清楚自己想要什么，或者市場尚沒有合適的產品和服務能滿足用戶?！备]昕如是說，教育市場的方法之一在于產品驅動，從機會來看，大語文產品與流行歌曲、講故事機器人、社交等的結合都是契機所在。

　　打磨出能夠穿梭于各種場景的產品，發(fā)揮產品與生活強關聯的優(yōu)勢，讓語文以產品的方式走入生活，影響用戶，讓用戶明白自己的需求。

　　“如果單從語文來看，目前市場規(guī)模在100億左右并在緩慢增長，不太容易再爆發(fā)，但是如果從泛文化傳播市場來看，就是一個萬億市場，這個萬億市場就可以和有短期明確培訓目標的學科類市場分庭抗禮。”竇昕分享了自己的觀點。

　　“以前我認為我們和新東方、學而思屬于一個行業(yè)，但是慢慢地，我不這么認為了，我們現在在文化軟傳播市場，這個市場蘊藏著更大的機會?！?/span>

　　就在上個月，繼加拿大之后，豆神大語文的第二個海外分校在硅谷開業(yè)。

　　竇昕分析道，海外是一個逐漸變熱和擴大的市場。原因有三：第一，海外華人和對中國有興趣的人學習漢語的需求增長，2018年全球學漢語的人超過了1億并在不斷增長；第二，學習漢語的人都紛紛意識到學漢語不能局限在語言，還應該了解背后的文化；第三，中國是最大的商業(yè)市場之一，對有想法進入中國市場的海外華人和精英家庭來說，了解中國文化十分有必要。

　　“海外存在大量學漢語的小作坊機構，正像是二十年前國內培訓市場形成的前夜，趨勢逐漸明顯，按照規(guī)律只要市場被激活，終究會由量變形成質變，出現一些寡頭帶領這個市場?！案]昕如是說道，而現在我們有機會，肯定是先展開布局，進而探索、迭代。

　　“市場爆發(fā)前夜，期待過了今晚，明天我們是活下來的那一個?！?/span>（多知網 余甜）