疫情拷問組織能力，降薪裁員是正途嗎？

　　當(dāng)疫情突如其來的時候，每家企業(yè)都是非常非常痛苦的。很多企業(yè)在春節(jié)之前就做好了2、3月份業(yè)務(wù)的安排，可是伴隨著疫情的來臨，整個計劃全部被打亂。同時，員工的工資和房租等又不得不去支付。

　　所以在這種情況下，教育創(chuàng)業(yè)者要把自己賬面上的現(xiàn)金算一算。如果去年融到錢，可能還好一點。如果去年沒融到錢，又要正常發(fā)工資，很可能活不過三個月或六個月。

　　如果正常發(fā)工資，肯定是死。如果降薪，甚至發(fā)放當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ腺M用，又怕傷害到員工，導(dǎo)致員工棄你而去。所以，最后會發(fā)現(xiàn)左也不是，右也不是。這個時候，我相信很多人選擇的是回避。

　　伴隨著疫情不斷往前推進，這個問題無法回避。二月份發(fā)一月份的工資，三月份馬上要發(fā)二月份的工資，能拖到什么時候？作為一個創(chuàng)業(yè)者，你不得不做出選擇，而且你不得不做出痛苦的選擇，是往左還是往右？

　　在這個事情上，我自己的體會和經(jīng)驗是，當(dāng)選擇遇到痛苦的時候，往往是底層價值觀在左右著你選擇往左還是往右。在這件事情上面，我的底層價值觀認為，一家企業(yè)活著是對員工最大的愛和保護，也是對廣大員工最大利益的一種保護。所以，基于這種情況，我們選擇不回避，選擇主動跟員工進行溝通，尤其是首先跟自己的核心員工進行溝通。

　　在這次危機處理過程中，我選擇了主動溝通，尤其是跟核心員工進行溝通。目前處理得還好。所以我是想告訴今天所有的創(chuàng)業(yè)者，你要盡快選擇，如果你不知道如何選的話，那么就要記住企業(yè)活著是對員工最大的保護。

　　目前還沒有員工不接受我們的方案。這取決于疫情來臨的時候，企業(yè)是否能讓員工看到未來。

　　疫情發(fā)生后，我們率先在幼教細分賽道上，提出了停課不停學(xué)，積極利用過去兩年在幼教線上教育的積累。無論是平臺，還是內(nèi)容，都在為幼兒園提供家庭教育的服務(wù)。

　　員工看到公司并沒有因為疫情的來臨而處于一種完全停滯的狀態(tài)，反而是不斷去探索在這樣一種很困難的條件下，企業(yè)的生存之道。此外，很多幼兒園的園長對我們所做出的努力都很認可，員工看到了希望，也堅信等待疫情過去，業(yè)務(wù)又會繼續(xù)。

　　我覺得不同的人想的情況可能不一樣。我認為在整個過程當(dāng)中，普通的員工，或者是合伙人，或者是股東，其實這些人的角度和這些人的地位，應(yīng)該是平等的。

　　對于應(yīng)對現(xiàn)金流壓力的問題，我覺得既要合法，也要合情合理。

　　第一，首先應(yīng)該是合法。在合法的條件之下，員工應(yīng)該拿到多少補償，然后我們應(yīng)該給到股東多少錢，我們應(yīng)該給到合伙人多少錢，我們創(chuàng)始人應(yīng)該自己留下多少錢，要在合法的框架之下。

　　現(xiàn)在有一百元錢也好，一千元錢也好，有多少錢也好，我們要把這個錢去分掉，或者讓每個人得到自己的利益，這些東西需要在法律的條件下得到滿足，我覺得這件事情最重要。

　　第二，應(yīng)該是合情合理。在合法的情況下，我覺得最需要堅持的一個價值觀是坦誠。企業(yè)到底是什么樣的，能真實告訴合伙人、股東、管理層、核心員工，包括普通的員工。我覺得只有在坦誠的情況下，很多合法的決定才可以得到很好地執(zhí)行。

　　但是我們聽到的幾個案例，無論是之前幾個餐飲的老板，還是近期的不發(fā)工資的一些老板，我覺得他們非常聰明地利用了輿論和輿情當(dāng)中的一些情感問題。他們利用這樣的機會，實際上做了很好企業(yè)品牌的宣傳，彰顯了自己同時維護企業(yè)利益和維護員工利益的形象，很聰明。

　　但是這個過程當(dāng)中，仔細想一想，它其實并沒有告訴大家最真實的情況是什么，就是企業(yè)到底能不能活下去，以及現(xiàn)在是一個什么樣的情況。

　　在這樣的時刻，一定要在誠實的情況之下，用合法的手段，把大家的合法權(quán)先滿足，然后才是第二件事，合情合理。比如有一些員工非常困難，有一些投資人的確投了很久，沒有任何的回報。這樣的情況下，我們盡可能合情合理照顧到一些情緒和利益，把這個事情處理好。這個過程當(dāng)中，最核心的就是合法和坦誠，因為每個人的利益都是應(yīng)該保護的。

　　至于“企業(yè)活著是對員工最大的保護”，我個人感覺要看企業(yè)到底是什么狀況。如果真的是在以一種完全不健康的情況之下，活著對于很多人來說并不是最佳的選擇。未必，活著或者是撐住就意味著一切。我覺得該放手的時候就得放手。

　　無論是做企業(yè)，還是其他的事情，我們必須要知道，即便是創(chuàng)業(yè)，它也可能是一個階段性的事情。這些事情它有開始，也應(yīng)該有結(jié)束。不確定性是我們沒有辦法預(yù)測的，疫情來了之后，可能就是一個終結(jié)。

　　這個問題本質(zhì)上屬于面對危機的態(tài)度問題，剛才建昆提得很好，合法是前提。不過對于很多的中小型企業(yè)來說，合法還不夠。我認為面對這樣的危機，可能還需要有一些在合法基礎(chǔ)上的更多的態(tài)度。

　　現(xiàn)在流傳的一些事件，里面應(yīng)該有一些營銷的痕跡，就是作為一個企業(yè)管理者或者是創(chuàng)始人，主動把薪酬，把降薪、加薪、裁員拿出來做一個話題來講，多多少少還是有一些營銷，或者是PR的痕跡在，能學(xué)的其實不算很多。

　　拋開這些營銷的痕跡，我認為作為一個像我們這樣中小型企業(yè)來看，面對危機可取的態(tài)度是在合法的基礎(chǔ)上，更積極主動去應(yīng)對危機，或者叫刺破危機。不管是企業(yè)家，還是團隊成員，公司員工，在危機面前，我覺得最好的態(tài)度就是主動面對，然后積極去響應(yīng)這個危機帶來的變化，才能掌握主動權(quán)。

　　我自己作為一個企業(yè)的負責(zé)人的感受是，在危機面前，企業(yè)運營工作的核心是要穩(wěn)定軍心，迅速的進入到生產(chǎn)和戰(zhàn)斗力恢復(fù)的狀態(tài)。

　　以我自己的經(jīng)驗來看，穩(wěn)定軍心，必須要穩(wěn)定員工的預(yù)期。員工的預(yù)期非常重要，本質(zhì)上來說就是特殊情況下的安全感。沒有安全感，任何的戰(zhàn)斗力都是很難釋放的。

　　當(dāng)然有很多團隊很狼性，很自驅(qū)，采取了更加積極和更加激進的策略來做，但就我的感覺來看，安全感還是第一位的。安全感有了之后，大家可以選擇一些策略去解決增長，或者是生存的問題。

　　我們在2月3日復(fù)工前定了兩句話。

　　第一句話：安全第一，以安全為底線，一定要保證員工的安全。

　　第二句話：生產(chǎn)自救，在安全的前提下，我們積極采取策略去生產(chǎn)自救，能夠把我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)定到什么階段，把去年的計劃能夠推到什么階段，我們就盡力去。

　　這兩句話是給員工的一劑穩(wěn)定劑，也是穩(wěn)定軍心的共識。

　　具體策略方面，我會把每周當(dāng)一個項目來看，每周提出一些具體的問題，跟團隊一起去確定其中的優(yōu)先級，然后執(zhí)行。從過去一個月的時間來看，效果還可以。在“安全第一，生產(chǎn)自救”的原則下，先不論團隊業(yè)績?nèi)绾?，我們整個組織的狀態(tài)，能夠達到，甚至有一些超過了之前的戰(zhàn)斗力。

　　當(dāng)疫情撲面而來的時候，如果一家企業(yè)在過往的日子里不重視文化，這一次肯定是潰不成軍。因為文化能統(tǒng)一大家的價值觀，團隊的愿景，使命，核心價值觀。如果這些東西平時不去梳理，到面臨著需要通過降薪求生存的場景，企業(yè)內(nèi)部很難達成統(tǒng)一。

　　我們常將文化在一家企業(yè)當(dāng)中的作用稱作：狹路相逢勇者勝。當(dāng)企業(yè)遇到困難的時候，這家企業(yè)的文化，就是這家企業(yè)的初心，你們想去往什么地方，想一起成就一件怎樣的偉業(yè)。如果大家懷著這樣的信念，當(dāng)遇到今天這種突發(fā)情況，就不會因為當(dāng)下的困難而選擇退卻，或是嘗試逃避。

　　所以壹點壹滴在過去兩年的時間里，非常重視組織文化的建設(shè)。我們試圖通過技術(shù)引領(lǐng)整個幼教行業(yè)進行全面升級，用我們的努力和責(zé)任推動整個幼兒教育的公平，這也是我們這個組織的初心。

　　今天整個幼教行業(yè)遇到延期開學(xué)的情況，疫情來臨之際，幼兒園不能如期開學(xué)，大量孩子被限制在家中無法出門。我們在思考，我們能為家長和孩子們做一點什么，能為幼兒園托兒所做一點什么？

　　所以我們借助過去的積累，快速做出基于當(dāng)下情景的解決方案，并且盡快地把這個解決方案貢獻給我們的幼兒園，貢獻給我們的家庭和孩子。當(dāng)整個公司形成這種氛圍的時候，大家就無所謂加班不加班了，因為大家就想干這個事。所以我覺得文化是非常重要的。

　　王紅兵老師說得很好，組織文化不是一兩個月能突擊出來的。

　　在三節(jié)課的四條文化里面，有一條貫徹得比較好，叫行勝于言。我們希望能夠行勝于言，用作品來說話。當(dāng)疫情出現(xiàn)的時候，我們并沒有特別的焦慮或者波動，我們的第一反應(yīng)是，我們能夠為社會，為企業(yè)，或者是為團隊做一點什么。

　　所以在疫情開始的兩周之內(nèi)，我們不同的業(yè)務(wù)線，都相應(yīng)地提出了不同的東西。我感受到了堅守組織文化的重要價值，文化的堅守能帶來一些產(chǎn)出。讓大家切身感受到，其實我們是在做事情的，大家的精神力量就匯集到一起了。

　　我一直在看《奈飛文化手冊》，其中提到了一個文化概念“不去控制內(nèi)容，而是創(chuàng)造環(huán)境”（not to control content but to create context）。在我之前的文化認知里面，管理者文化也好，企業(yè)文化也好，是自上而下的管理，或者基于業(yè)務(wù)拆解的管理。

　　但是我讀《奈飛文化手冊》的時候，了解到另外一種文化方向，即創(chuàng)造環(huán)境。所謂創(chuàng)造環(huán)境，就是基于共識和數(shù)據(jù)，提供參考的建議，并形成團隊共同的決策方向。它不是由某一兩個管理者來驅(qū)動整個事情發(fā)生，它是你的管理團隊本身對這個事情的認知，有了數(shù)據(jù)的支持，有了現(xiàn)實判斷的認同，以及有了愿景的共識，就形成了未來決策的一些自然發(fā)生，很多東西就陸續(xù)涌現(xiàn)了。

　　這是我去年在企業(yè)管理中，摸索和感受到的東西。在疫情發(fā)生了之后，我的這個感受更突出了，為什么呢？因為沒法控制了。大家在不在家？在不在電腦前？在不在工作？身為管理者的你都不知道了，有時候也比較容易焦慮，你給員工打個電話過去，沒有及時反饋，群里說句話也沒有人回復(fù)，時間好像過了一個世紀(jì)。你會發(fā)現(xiàn)控制并不是長久之計。而當(dāng)共識出現(xiàn)以后，當(dāng)目標(biāo)明確之后，不需要很強的監(jiān)管，結(jié)果反倒會比較好。

　　所以，我更加堅信，組織文化不是去強管控，而是基于場景、數(shù)據(jù)和共識去推動一些事情，形成一個語境型的管理文化。這是我希望我們團隊能夠做到的事情，同時我們團隊也給了我很大的信心。在這個過程中，整個團隊超越了我的預(yù)期反饋，大家在這種緊張環(huán)境下，也能不錯地完成事情。我覺得這種場景式的管理，是有機會發(fā)生的。

　　當(dāng)然，之后的推進還要看很多具體的場景，尤其是回到辦公室之后，可能邏輯上也會有一些調(diào)整。但是這次疫情對組織文化上的沖擊，需要組織至少在核心團隊層面上形成共同的認知，共同的語境，然后再去做出一些決策和結(jié)論，這可能比單純的管理和管控效率更高一點。

　　我在組織文化方面沒有多少特別的見解。我之前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為零，只有這么一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，之前都是在一些大企業(yè)工作。在我看來，對于這個時間點的中小企業(yè)而言，企業(yè)文化這件事情稍顯抽象。

　　我覺得在這樣的時刻，對于基層員工來說，很難從一些核心的詞匯，或是規(guī)章制度中感受到企業(yè)文化，他們能真真切切能感受到的所謂的企業(yè)文化，實際上這個企業(yè)目前做出的成績。

　　員工所留下的最深刻的印象，不是這個團隊中有怎樣的氛圍。對他們而言，在這么困難的情況之下，他最大的印象只來自于一件事情，就是我的team leader和我的老板，有沒有帶領(lǐng)大家在這段時間打勝仗。我覺得在這一段時間當(dāng)中，最重要的事情首先應(yīng)該是活下去，然后是能不能活得好，或者是能不能活得比別人更好，我們在這個過程當(dāng)中，是不是反而有了不一樣的增長和一些額外的機會。

　　在有道考神這邊，這兩年我們團隊形成了一個共識——我們最核心的一件事情，也是在企業(yè)中不停在說的一句話，就是有道考神更懂考試。這是我們的產(chǎn)品理念，也是我們整個公司的一個核心，以及對于我們工作的要求。所以我們首先要保證我們的課程是最好的，或者說是更懂考試的課程。

　　此外，作為一個小企業(yè)，我們說團結(jié)，說創(chuàng)新，說匠心文化，說承擔(dān)責(zé)任，我覺得這些東西在很多企業(yè)可能都是相通的。也就是說這些東西可能放之四海而皆準(zhǔn)，而用這些東西去打動我的員工，我覺得很難。

　　我認為能打動員工的一件事情，就是這個老板和team leader有沒有帶著我們打勝仗。我認為打勝仗這件事情是最好的團結(jié)，在企業(yè)初期，真正影響企業(yè)最終往前走的力量，一定是戰(zhàn)斗力和打勝仗的能力。

　　企業(yè)文化在未來時間對于整個公司的長線生命的影響，確實是特別的重要。但是我覺得對于我來說，目前最重要的事情，依然是打勝仗，依然是要突出重圍，取得更好的業(yè)績。

　　在我們打一個又一個的勝仗之后，大家團隊工作的氛圍和這種向前沖的戰(zhàn)斗力，自然而然就會滋生出屬于自己的文化。所以我認為文化在這個時間段，對中小企業(yè)還是一個比較虛幻的概念，他們現(xiàn)在需要的是勝利，是成績，是增長。

　　在教育信息化整個大領(lǐng)域，幼教的信息化應(yīng)該是做得最弱的。國家在有關(guān)教育信息化的文件中，幼教信息化的篇幅很短，甚至有的時候只字未提。

　　壹點壹滴立志通過技術(shù)的力量，去推動幼教這個行業(yè)的進步，從2018年壹點壹滴品牌創(chuàng)立以來，我們一直在努力地推動幼兒教育的信息化，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，幫助幼兒園解決招生、培訓(xùn)、管理和家庭教育的問題。我們在進一步思考如何借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，幫助幼兒園打破邊界，去嘗試實現(xiàn)各種各樣的商業(yè)未來的可能性。

　　雖然在過去三四年里，有200多家企業(yè)已經(jīng)進入幼教互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)，但是大家基本上沒有取得大的成果和進展。幼教從業(yè)者對技術(shù)推動行業(yè)進步這件事情，沒有感到迫切的需求。

　　這次疫情來臨，所有人都圈在家里了，所有線下機構(gòu)都不能復(fù)工。疫情教育了我們整個幼教行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)不是萬能的，但這個時期，沒有互聯(lián)網(wǎng)，一定是萬萬不能的。沒有互聯(lián)網(wǎng)，怎么跟家長實現(xiàn)溝通，怎么為幼兒園的孩子提供優(yōu)質(zhì)的教育內(nèi)容？又如何去組織教職員工，進行孩子疫情防范的數(shù)據(jù)登記等工作？

　　傳統(tǒng)非線上的方法是非常麻煩的，和線上的效率和質(zhì)量沒法比。我們深刻的感受到，這次疫情對幼教的互聯(lián)網(wǎng)化而言，可能是一個拐點。

　　面對疫情帶來的挑戰(zhàn)，我就有參加直播，分享在疫情來臨時，作為一個民辦幼教人，作為一個民辦幼兒園的園長，如何去解決當(dāng)下很多棘手的問題，怎么打贏開學(xué)的第一場“戰(zhàn)疫”。

　　我們自己的用戶共兩萬家，當(dāng)時我們直播的時候，預(yù)期有一萬家來看直播，如果按人次算，一個人進進出出三次，也就三萬人次。而在我們直播那一天（2月25號），發(fā)現(xiàn)直播觀看人數(shù)達到了7萬人次，3萬個園長同時在線，到今天觀看人數(shù)已經(jīng)是12萬了。

　　我們感覺到互聯(lián)網(wǎng)在義務(wù)教育這個非常非常傳統(tǒng)的行業(yè)，影響之巨大。所以在這次疫情之下，我們有幾個基本的判斷：幼教互聯(lián)網(wǎng)的拐點已經(jīng)出現(xiàn)。這次疫情教育了我們這個行業(yè)，一定要主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，主動借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的力量，來推動行業(yè)的進步和升級。這可能會給我們行業(yè)帶來一次巨大的進步。

　　說到組織策略，在大年二十八，我從北京坐飛機回到老家新疆，我剛落地，整個有道就開了一次線上會議，決定要將我們的課程捐贈給武漢的中小學(xué)生。

　　回過頭來，當(dāng)疫情發(fā)生的時候，對整個組織最大考驗的是什么？最大的考驗在產(chǎn)品、市場和技術(shù)部門，他們的敏感度一定要足夠快，他們要能夠發(fā)現(xiàn)這個時間窗口，并迅速做出反應(yīng)以應(yīng)對可能的變化。

　　我認為市場部門和產(chǎn)品部門在這個過程中，一定要特別迅速地捕捉變化的情況。整個產(chǎn)品課程的部門就要對課程做一些調(diào)整，推出一些階段性的課程去滿足疫區(qū)需求和被迫居家或隔離而無法上課的同學(xué)們的學(xué)習(xí)需求。與此同時，市場部門必須敏銳捕捉到局勢的變化。

　　整個疫情階段，好未來、新東方、猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫等，包括有道在內(nèi)，這些比較大的，有一定規(guī)模K12業(yè)務(wù)的企業(yè)，他們的幾個部門承擔(dān)了非常重要的作用。

　　其中一個重要的部門是市場部。在目前獲客成本相對利好的情況下，市場部能不能做到更大的曝光，用組織能力把更多的新客給抓過來，是市場部的重要挑戰(zhàn)。

　　另一個重要的部門是技術(shù)部。這些大體量的在線教育企業(yè)當(dāng)中的中臺技術(shù)部門，需要承載驟增的流量。我跟很多的同行聊過，很多做技術(shù)的同事在新用戶大量涌過來的時候，在整個春節(jié)期間，比平時加班最忙的時間還要更忙。

　　另外一個就是產(chǎn)品部門。課程產(chǎn)品在這段時間如何去適應(yīng)疫情下同學(xué)的現(xiàn)狀和需求。大量的新用戶進來之后，如何讓他們認同你的課程，如何將沒有線上體驗的用戶引導(dǎo)成線上用戶。

　　產(chǎn)品部門、技術(shù)部門和市場部門，在這次“大考”當(dāng)中得到了非常大的鍛煉。而這個鍛煉可能是之前從未遇到過的情況，可以作為一個特別好的內(nèi)部練兵的機會。

　　我是互聯(lián)網(wǎng)人，我做了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和運營，我在跟很多伙伴聊的時候說，趕緊來互聯(lián)網(wǎng)教育，趕緊加入到在線教育這個領(lǐng)域來，因為接下來是線教育特別缺人的一個階段，特別缺有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗和背景的人。

　　我的感受在兩方面，一方面是組織結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，另一方面是數(shù)字辦公成為大趨勢。

　　就組織結(jié)構(gòu)來說，我覺得“要不要線上化”已經(jīng)是一個不需要談的話題。線上化已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在要討論的問題是線上化的發(fā)展和變化，以及線上化未來的趨勢如何。有幾個領(lǐng)域肯定很需要人才的加入，包括市場營銷、運維、技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)等。

　　市場營銷方面，今年的快手、抖音大量的流量涌現(xiàn)，在線課程和學(xué)習(xí)平臺，包括釘釘和B站等，可能我們以前都不將它們視作主流的教育流量平臺，但現(xiàn)在它們作為教育平臺出現(xiàn)了。在這種新的流量渠道，新的獲客平臺上面，我們要如何去招生，怎么做好品牌的曝光和用戶的獲取，這是一件很重要的事情。所以新媒體的運營人才和市場方面的人才是極其需要的。

　　之前很多公司，包括線上線下融合的公司，都在用一些經(jīng)濟適用型人才去做線上的事情，而事實上還沒有把重心向線上轉(zhuǎn)移。接下來在營銷端，在獲客端的人才需求，不再是經(jīng)濟適用性人才，而應(yīng)該是能搞定一些平臺的，操盤手級別的人物。我覺得每個公司將來都需要有這樣一個操盤手存在，能夠在營銷端，撐起整個營銷業(yè)務(wù)的大盤。三節(jié)課也在做操盤手計劃，不斷努力給大家培養(yǎng)和提供操盤手。

　　人才需求的第二部分是運維，技術(shù)，中臺產(chǎn)品和研發(fā)的人才。很多機構(gòu)的創(chuàng)始人都在找我，讓推薦相關(guān)人選。事實上這類人才在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里是大量存在的，但是需要理清一下他對教育有沒有興趣和熱情。大部分的教育公司是業(yè)務(wù)驅(qū)動的公司，而技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)在公司里屬于支撐的角色。創(chuàng)始人和核心團隊?wèi)?yīng)該是跟這些人才講清楚這個關(guān)系，并且需要得到他們對于這件事情的長期認可。

　　這兩類人才的未來需求是我能看到的，而且需求比較強烈。如果企業(yè)之前是做線下或者線上線下結(jié)合的話，我認為在教研和教學(xué)應(yīng)該有優(yōu)勢，但是在獲客和產(chǎn)品研發(fā)的方面，可能是需要補充的領(lǐng)域。

　　此外，我認為數(shù)字化辦公是大勢所趨，不是可選項，而是必選項。很多人說疫情過去之后，大家會不會就回到原始狀態(tài)了，我覺得很難回去了，疫情就像是催化劑，把數(shù)字化的速度往前推了一大步。我們使用釘釘或是其他辦公平臺，慢慢形成了習(xí)慣，而效率的提升又印證了這種習(xí)慣。

　　在未來的公司里，特別是教育公司，線上化辦公的效率也是創(chuàng)始人和核心團隊可能需要考慮的一個問題。需要要把線上協(xié)同辦公的效率提升，跟人均產(chǎn)值結(jié)合起來看。這個問題得到良好解決，辦公數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化是很有機會的。

　　根據(jù)我自己互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多年的經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)化之后的一個結(jié)果是中心化，即容易出現(xiàn)寡頭。之前線下為主的時候，市場很離散化，新東方、好未來只占了百分之幾的市場份額，大量的機構(gòu)都能有生存空間。線上化之后，不一定是這么一個邏輯，市場可能變得更加集中。

　　我覺得留給大家的時間不算很多，大家需要在人才、組織和效率等方面進入到一個更加緊張的階段。我對未來的心態(tài)較為積極，但同時也有很大的壓力和危機感。

　　首先，我自己也會劃水。我覺得劃水就是走神，偷懶，是和本性抗?fàn)幨〉囊环N體現(xiàn)。但有時候你的工作環(huán)境和你的生活環(huán)境無縫對接了，不算是純粹的劃水。比如有一些工作，你能夠更利用通勤時間，或是其他獨立的時間去完成。在這個過程中，你吃個飯，走走神，或者在房間走一走，看看電視。只要它沒有影響到你工作的完成，你不需要對此有強烈的罪惡感。

　　我認為不管多么優(yōu)秀的人，在工作過程當(dāng)中，也不敢說自己一直保持全情投入的狀態(tài)，難以做到上午9點半到下午5點一直狀態(tài)緊繃。

　　而且我之前看到HR的一個大樣本分析，在工作場景下，一個人全天8小時當(dāng)中能全神貫注，完全有成效工作的時間不超過4-5個小時，而其中大部分時間在上午。中午可能會有倦意，下午會被各種雜事，推送和碎片信息所吸引，做一些工作之外的事情。

　　但是這一切都不重要，重要的是團隊的階段性目標(biāo)和長遠性的目標(biāo)是否明確，以及每個人是否在這個團隊目標(biāo)之下，確定了自己定量和定性的工作，每天是否有工作的目標(biāo)設(shè)置和檢測。如果能達到設(shè)定目標(biāo)，并且結(jié)果ok，偶爾劃水沒有關(guān)系，大家的自律性不一樣而已。

　　只要做到，每日要有結(jié)果，周周有結(jié)果，每月有結(jié)果，季度有結(jié)果，然后這些結(jié)果能夠反映到整個年度目標(biāo)的完成，就可以了。所以這件事情當(dāng)中，我不大認同每個人都開著攝像頭互相監(jiān)督的企業(yè)文化。大家沒完成工作當(dāng)然不行，但是不影響工作的劃水，我覺得是OK的。

　　既然你選擇了員工，你就要相信他，團隊一起往前走的關(guān)鍵是目標(biāo)要完成，劃水的事情就大家自行控制吧。

　　我不知道有多少人在劃水。劃水的存在是正常的，在公司辦公也有劃水，不管幾點上班，幾點下班，劃水該劃還是劃。我覺得這不是重要的問題。

　　我自己在家的有效工作時間比在公司里面更長。小公司比不了大公司的穩(wěn)健，市場面對一、兩個月后的生存壓力。我自己作為一個創(chuàng)業(yè)者，每天都不敢去放松，一直是很緊張的狀態(tài)，這也是助我克服惰性的一個原因。

　　我比較關(guān)注目標(biāo)的達成，和團隊的效率，而不是具體誰在干什么，不愿意去過多關(guān)注細節(jié)和所謂工作態(tài)度。如果主觀上覺得一個人不認真不上進，工作態(tài)度不行，但人家把產(chǎn)品做到了120%的水平，你就不用說什么了。所以目標(biāo)達成實我最關(guān)注的東西。

　　我有一個公式，效率=計劃×專注，一個團隊的leader想要保證效率，需要做到有計劃且專注，這兩點是很重要的。在此基礎(chǔ)上要達成“高產(chǎn)出”，要在提高效率的前提下保證“有效時間”。

　　我們在家工作6-12個小時，如果效率高，有效時間夠多，6小時也能夠完成很多的事情。如果效率低，如果你的有效時間短，10個小時可能也沒有什么產(chǎn)出。

　　結(jié)果產(chǎn)出=有效時間×專注力×計劃，我會用計劃來去做一些規(guī)劃，然后用結(jié)果來去衡量這個計劃的達成情況，而不大管過程。我認為這個過程是一個黑匣子，做到絕對透明是不可能的。

　　劃水的問題肯定存在。我沒有思考具體的劃水問題，考慮更多的是“我交給你的任務(wù)，你是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成了”的問題。因為大家在家有方方面面的情況，我更關(guān)注的就是規(guī)定時間內(nèi)規(guī)定任務(wù)的完成，以及能否拿到我們想拿到的業(yè)績。

　　關(guān)于劃水的數(shù)據(jù)和比例，我估摸了一下，10%的劃水一定是有的。