【他們】麻亞煒：留學(xué)行業(yè)堅(jiān)守與創(chuàng)新中的“三條軍規(guī)”

　　多知網(wǎng)10月27日消息，留學(xué)行業(yè)曾經(jīng)被定義為一個(gè)傳統(tǒng)而保守的行業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)的趨勢下，傳統(tǒng)的留學(xué)公司也在面臨挑戰(zhàn)和顛覆。新通教育，一家成立近二十年的留學(xué)公司，是留學(xué)行業(yè)這個(gè)跑道上的資深“選手”，面對新的環(huán)境，新通是如何思考的？近日，新通總裁麻亞煒作客多知網(wǎng)專題活動(dòng)《他們》，講述了新通在新環(huán)境下的企業(yè)構(gòu)架、產(chǎn)品研發(fā)和資源連接的新策略。

      以下內(nèi)容根據(jù)演講內(nèi)容整理：

　　今天上午北京的馬拉松，貌似就是我們行業(yè)的一個(gè)印證，為什么這樣說呢？

　　大家首先看到的就是霧霾，霧霾讓我們看到什么？看不清。跑的過程中都不知道是不是過了天安門，看不清。我們在留學(xué)行業(yè)工作了很長時(shí)間，回顧過去的五年或者十年，好像我們做了很多事，過去都很明白，今天看起來卻不這么明白了，好像霧霾的天氣一樣。

        第二，有三萬多參加跑步的人，即使天氣那么糟糕，盡管市場有無數(shù)的不確定因素，可是還是有這么多人在跑步。我想，這昭示了我們這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，就是在競爭的過程中間，會(huì)有越來越多的競爭對手是你過去不熟知的，或者再加上互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)參數(shù)。我們行業(yè)內(nèi)流傳一句話：如果我們今天談?wù)摻逃袠I(yè)，無論是說到留學(xué)、語培還是K12，如果不把互聯(lián)網(wǎng)加進(jìn)去好像就低級了，我想可能也是一句真實(shí)的話，原因是，如果你不講的話，那就是你沒有關(guān)注到這個(gè)環(huán)境，無論你過去成不成功，未來都會(huì)很糟糕。

　　我非常高興有機(jī)會(huì)跟我們的同行一起來分享，在這樣一個(gè)變化越來越快、競爭對手越來越多、不確定性越來越多的時(shí)候，我們?nèi)绾稳ヅ苓@個(gè)馬拉松。所以，接下來我所有的分析更多的是基于對于未來的變化以及不確定因素越來越多這樣一個(gè)大的前提下，對新通的思考，或許也可以代表在過去十幾年間一路跑來，跑得成績還不錯(cuò)的一家企業(yè)，在面對這樣的環(huán)境的時(shí)候，應(yīng)該如何去跑自己的下一棒、下下一棒。

　　先簡單介紹一下自己。二十五歲開始創(chuàng)業(yè)，從三個(gè)人開始，十多年的努力下我們有了兩千多個(gè)員工，在全國有四十幾家分子公司，大家關(guān)注的我們的留學(xué)可能只占到我們營收的50%，我們構(gòu)建了教育這樣一個(gè)萬億的市場中間的一個(gè)垂直細(xì)分的行業(yè)，語培加上留學(xué)，加上游學(xué)和海外的課程的輔導(dǎo)，作為核心的產(chǎn)品，做這樣一條垂直線上的業(yè)務(wù)。新通的目標(biāo)是在國際教育和服務(wù)上，做垂直領(lǐng)域的第一。

        在這個(gè)目標(biāo)之下，面對不確定性越來越強(qiáng)的時(shí)候，我的思考是要從以下三個(gè)方面去對公司進(jìn)行更好地鍛造：

        第一是組織。環(huán)境變化了之后，組織的變化如何來做；

        第二是產(chǎn)品。這個(gè)行業(yè)，往往是教育加服務(wù)才構(gòu)成了產(chǎn)品，員工加上標(biāo)準(zhǔn)化的東西，加上客戶的互動(dòng)，才稱之為產(chǎn)品。而整個(gè)行業(yè)對產(chǎn)品相對比較忽視，因此我們更應(yīng)該思考我們的所以產(chǎn)品該如何構(gòu)建該如何來做。

        第三是構(gòu)建關(guān)系。所謂構(gòu)建關(guān)系是，當(dāng)我們知道現(xiàn)在的客戶和企業(yè)、產(chǎn)品之間，有更高的互動(dòng)性的時(shí)候，怎么去構(gòu)建一個(gè)對公司來講，在未來競爭中間，更靈活、更有生命力的關(guān)系。所以我接下來講得更多的是組織、產(chǎn)品和如何來做好企業(yè)跟世界之間的連接。

　  第一，章魚式管理很難適應(yīng)變化，要做組織上的分權(quán)

　　我相信很多在座的朋友都看過凱文凱利寫的《失控》，《失控》中有一個(gè)對我非常有啟發(fā)的例子，就是蜂巢的原理。我們之前的生物學(xué)理論是，蜂巢的工蜂們做事情是因?yàn)榉渫醢l(fā)出了指令。而事實(shí)上不是，蜂巢的每一個(gè)組織都會(huì)自己做出行為的準(zhǔn)則。

　　之前一些傳統(tǒng)的優(yōu)秀公司，包括新通在內(nèi)，做集團(tuán)化管理，集團(tuán)化再有分子公司，再有分中心，就像學(xué)校有總校，有教育事業(yè)部，然后再有分校。如果退到這個(gè)組織的外觀，一個(gè)傳統(tǒng)的優(yōu)勢公司，管理更像是一種章魚式的管理，我們給分子公司賦予了更多執(zhí)行、運(yùn)作、運(yùn)營的能力。

        在現(xiàn)在這樣一個(gè)不確定性增加，變化越來越快的時(shí)代，章魚式的管理一定會(huì)被淘汰。如果從管理學(xué)的角度來講，通過計(jì)劃、控制、評估來做的組織更適合于工業(yè)化的管理。而今天我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)速度越來越快的時(shí)候，更多的是要去中心化。

　　我們有同事比喻說應(yīng)該是一個(gè)大腦袋加上若干個(gè)小腦袋，我覺得這句話不太對，集團(tuán)的腦袋不見得比分子公司的腦袋大。關(guān)鍵是腦袋功能不一樣，比方說在控制上，集團(tuán)要做的是分子公司不能做的事情，以一個(gè)區(qū)域市場的優(yōu)勢不能做的事情。比方說大投入的創(chuàng)新，很可能是在一個(gè)分子公司區(qū)域沒辦法做的。

        所以組織的第一個(gè)變化，就是在于怎么能讓一個(gè)大型或者中型的企業(yè)，在組織變革中去應(yīng)對在這個(gè)時(shí)代中發(fā)生的一些變化。

        第二，組織的核心是人。所以在這個(gè)部分，新通也在做很多嘗試，當(dāng)我們看到這個(gè)行業(yè)優(yōu)秀的人越來越多地用腳投票，比方說你去創(chuàng)業(yè)了，其實(shí)你想一想你創(chuàng)業(yè)的很多部分，實(shí)際上跟你原來所離開的那個(gè)企業(yè)之間有沒有很深刻的聯(lián)系？很多時(shí)候是有的。因?yàn)樵谀莻€(gè)組織里面，你想做的，要做的，你的熱忱沒有得到很好的發(fā)揮。這個(gè)熱忱包括存在感，包括了激勵(lì)，包括了將來財(cái)富的價(jià)值，或者包括你的社會(huì)價(jià)值。

       所以基于這樣的理解，一個(gè)大的組織，在遴選到足夠好的人才的時(shí)候，要做的是要把員工變成你的伙伴，你的創(chuàng)業(yè)的伙伴、你的事業(yè)的伙伴，而不止是你的員工或者高級員工?；谶@樣的一個(gè)邏輯，在分權(quán)之后，要做的是核心團(tuán)隊(duì)價(jià)值的重建。你跟他之間到底是怎樣的關(guān)系，你能不能讓他把工作當(dāng)作一個(gè)大平臺上的創(chuàng)業(yè)，而不是他最終帶著在公司的成績、經(jīng)驗(yàn)和思考離開你。

　　我之前常常跟同事分享的句話：我們不要高估員工的態(tài)度，我們也不要低估員工的能力。態(tài)度就是，當(dāng)我們有一個(gè)老板說，你看他為什么不負(fù)責(zé)任，為什么他不把他的事情做好再回家的時(shí)候，你應(yīng)該想他有沒有在想這件事情跟他有怎樣的關(guān)系。第二，是不要低估他的能力，實(shí)際上如果你的能力有激發(fā)的話，他可以做的更好。所以在組織這個(gè)部分，一個(gè)是人的分權(quán)問題，第二是對優(yōu)秀的定義。

　　一家運(yùn)營相對比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?，在評價(jià)一個(gè)人的時(shí)候，常常會(huì)說，一個(gè)分公司的運(yùn)營組織，要全能，或者要選總分更高的人。但是我們今天向團(tuán)隊(duì)提出來，我們不要總分更高的優(yōu)等生，我們要特長生，特長的定義是短板不致命，長板很明顯。只有在這樣的情況下，他才能夠應(yīng)對這個(gè)競爭越來越激烈的環(huán)境。

       優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，但是有一點(diǎn)是不變的，就是價(jià)值觀不變。對于新通來講，我們要實(shí)力派的選手，不要忽悠派。第二是他對工作和事業(yè)有極大的熱忱，所以在組織上要解決兩個(gè)問題，分權(quán)和去中心化。員工或者說高級員工要變成你的事業(yè)伙伴，在薪酬、激勵(lì)、利益分享上怎么去做好，以及對于優(yōu)秀人才的定義，在這個(gè)時(shí)代也要發(fā)生很大的變化。

　　同樣，對于優(yōu)秀人才，還有一個(gè)很重要的補(bǔ)充，競爭越來越激烈的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生一些創(chuàng)新板塊，而這些創(chuàng)新板塊的人才，不具備跟原來板塊的可比性的時(shí)候，作為團(tuán)隊(duì)的核心人員，特別像CEO，就需要做很好的區(qū)隔，不需要絕對的公平。那么在這種情況下，對于創(chuàng)新型人才，怎樣能夠搭建一個(gè)在大平臺中間的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，讓他放手去做，可能也是一個(gè)很值得我們?nèi)ニ伎嫉牟糠帧?/p>

　  第二、產(chǎn)品核心競爭力在是否真的解決了“痛點(diǎn)”

　　新通有一個(gè)傳統(tǒng)，我們經(jīng)常會(huì)做一些同業(yè)的分析。我們的目標(biāo)是希望在語培和留學(xué)的板塊上，做到市場的第一。所以我們經(jīng)常會(huì)分析這些人，分析這些公司，也感謝像多知網(wǎng)這樣的媒體，因?yàn)樗麄兘o了很多的信息和動(dòng)向，值得我們?nèi)プ龅母嗟乃伎?。而今天我要講的是，我們要讓團(tuán)隊(duì)知道，與其分析競爭對手，不如更多地去關(guān)心用戶。用戶的痛點(diǎn)在哪里，其實(shí)是每一個(gè)競爭對手自己也在想的。

　　如果你關(guān)心到客戶的痛點(diǎn)，你的產(chǎn)品一方面解決了標(biāo)準(zhǔn)化的問題。上半年的時(shí)候，我跟多知網(wǎng)的朋友分享，怎樣去構(gòu)建一個(gè)線下語培業(yè)能更好地使用的在線管理平臺。我們已經(jīng)在做這個(gè)平臺，也收到一定的收效?？墒鞘聦?shí)上我們只解決了標(biāo)準(zhǔn)化的問題，只解決了某種程度上的及格線，而真正要解決和用戶的互動(dòng)還是要有差異化。

        我最近在思考，比方說一個(gè)零零后的學(xué)生，到底喜歡什么樣的老師？留學(xué)講到自己核心競爭力的時(shí)候就講我有最牛的顧問，語培講最好的時(shí)候講我們有最牛的老師，可是你知道那個(gè)最牛的老師在變化嗎?今年暑假我去我的學(xué)校做一個(gè)分享，去聽我的同學(xué)們在講什么。在這個(gè)過程中你會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)生們更關(guān)注的是這個(gè)老師有沒有趣，有沒有特色。有一個(gè)十六歲的女孩跟我說，麻老師，我喜歡那個(gè)長得像送快遞的數(shù)學(xué)老師，或者說，我覺得那個(gè)老師特別酷，因?yàn)樗麜?huì)跟我玩一樣的動(dòng)漫。所以我們的老師發(fā)生變化了。

　　在我們講教育產(chǎn)品的時(shí)候，產(chǎn)品的一部分一定是人，人發(fā)生了變化，跟學(xué)生之間互動(dòng)的方法也發(fā)生了變化。所以在差異化上，我們要做很大的探尋。在這一點(diǎn)上也是傳統(tǒng)的教育機(jī)構(gòu)需要去堅(jiān)持的。

　　無論是用奔馳幫我送，還是送煎餅的MM有多漂亮，最終它得好吃。所以對語培業(yè)和留學(xué)來說，產(chǎn)品最終要有好的品質(zhì)。語培的課程，到底能不能幫學(xué)生提分，提分花了多少時(shí)間。所以我認(rèn)為在產(chǎn)品的核心競爭力的打造上，要更多的讓客戶的體驗(yàn)參與進(jìn)來。讓我們的產(chǎn)品真正提高，對客戶的痛點(diǎn)做更好的研究。讓我們的產(chǎn)品在痛點(diǎn)上跟客戶發(fā)生呼應(yīng)?？赡苓@是我們在產(chǎn)品上需要堅(jiān)持的，一定要有工匠的精神。

        教育的產(chǎn)品不像煎餅，花25塊錢買個(gè)套餐，不行就撤。教育的產(chǎn)品沒有召回的過程，所以在這一點(diǎn)上，我們會(huì)花更多的時(shí)間去做，同樣的也應(yīng)對了這個(gè)快速變化的市場。我們在產(chǎn)品這個(gè)部分，不追求一次性的極致，要做小步的試錯(cuò)，小步快走。

        舉個(gè)例子，新通在今年的8月份成立了在線運(yùn)營中心，從成立、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建，到實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售，花了六個(gè)星期的時(shí)間。我坦白地講，我不認(rèn)為他們的產(chǎn)品是完美的，但我覺得這是很小的一步。對我們來講，我們會(huì)不斷的試錯(cuò)，不斷的看用戶的反饋，不斷地看有什么樣的結(jié)果發(fā)生，我也希望下一個(gè)年度，我來參加多知活動(dòng)的時(shí)候，可以把這個(gè)故事講得非常的完整。

　  第三、做產(chǎn)品、客戶和資源的三維連接

　　我是個(gè)愛看電影的人。當(dāng)我看到斯皮爾伯格的《ET》，我一直會(huì)想馬丁叔叔的手指，就是連接。在我們的工作中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，過去一個(gè)完整的優(yōu)秀的公司往往是一個(gè)閉環(huán)，或者相對比較封閉的體系。它跟外部的溝通相對比較少。而現(xiàn)在，每一個(gè)人都是自媒體，每個(gè)客戶都愿意分享，怎樣把這個(gè)連接做的更靈活。

　　我在這舉三個(gè)例子。第一個(gè)連接是我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，要能讓學(xué)生和用戶更好地參與進(jìn)來，這個(gè)連接能夠讓我們的產(chǎn)品變得更好;第二個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員和核心人員以及跟外圍的連接。這樣一種連接是，我把在新通的一些思考跟大家分享的時(shí)候，我們形成了連接，或許我們在這個(gè)連接的過程中，產(chǎn)生碰撞和呼應(yīng)。

　　舉個(gè)例子，我們在很多板塊嘗試創(chuàng)新，并不是在做體制內(nèi)的孵化。孵化是一件很困難的事情，大家如果追溯一下，看看今年新的創(chuàng)業(yè)者，你看到那個(gè)行業(yè)老大在孵化過程中間花了很大的精力。但事實(shí)上，孵化并沒有得到很好的結(jié)果。用一句比較老土的話，墻內(nèi)開花墻外香。其實(shí)，一些戰(zhàn)略性的創(chuàng)新板塊，不需要墻內(nèi)開花，直接在墻外種就可以了。在墻外種的過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)只要這兩個(gè)板塊之間有未來可粘連、可對接。應(yīng)該先有一堵墻，在墻外種，墻外長到一定情況，拆了墻之后，就能夠打通，而不要用墻內(nèi)去做。因?yàn)槲覀儠?huì)看到，在做新板塊的創(chuàng)建的過程中，在成長的過程中，我們有非常多的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，往往就是未來失敗的例子。比方說計(jì)劃和控制。

　　在這個(gè)新的不確定的環(huán)境之下，作為一個(gè)在過往做的還不錯(cuò)的公司，同時(shí)有著更大的理想，在組織變革，在產(chǎn)品，在連接要做的事情，這條路對我們來講是很漫長，需要我們付出120%努力，也是在座的各位同行在思考和努力的方向。我對自己的自勉是，我們不能邯鄲學(xué)步，看到外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，就不知道該怎么做了。但我們也不固步自封，我們希望的努力是有堅(jiān)持，有創(chuàng)新，有變革，讓新通真正朝著理想往前走。同時(shí)也期待著在座的各位同事，你們所努力的事業(yè)要像跑這個(gè)馬拉松一樣，能夠在未來一場又一場馬拉松中取得更好的成績，謝謝。