穿越疫情：生死存亡，裁員、降薪還是給股權(quán)激勵(lì)？

　　「人」，是決定公司生死存亡的關(guān)鍵因素之一。

　　近期，藍(lán)象資本邀請(qǐng)了北京極光律師事務(wù)所的首席合伙人周麗霞律師為藍(lán)系企業(yè)創(chuàng)始人、人力負(fù)責(zé)人進(jìn)行了一場「疫情之下，企業(yè)如何進(jìn)行人員管理及優(yōu)化，才能平穩(wěn)度過經(jīng)營難關(guān)」為主題的內(nèi)部分享。

　　藍(lán)象資本整理了其中的精華內(nèi)容，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>

　　裁員之前，先考慮這4種解決方案

　　企業(yè)在面對(duì)現(xiàn)金流壓力的情況下也許會(huì)考慮用裁員的方式減少用工成本，但其實(shí)還有很多漸進(jìn)式的調(diào)控人力成本的方式，比如遠(yuǎn)程辦公、調(diào)休、事假、降薪、待崗等。我們認(rèn)為，裁員只是其中一個(gè)選項(xiàng)，并不是唯一選項(xiàng)。

　　首先需要強(qiáng)調(diào)，不管公司做任何決定，一是一定要和員工達(dá)成共識(shí)。疫情之下，公司如果真的到了需要減薪、裁員的地步，一定要先考慮好，任何一個(gè)公司的決定，都可能影響到一個(gè)雇員，以及這個(gè)雇員背后的家庭。我們看到的凡是在特殊時(shí)期能夠妥善處理人力問題的公司都是在共情這一點(diǎn)上做好鋪墊，再去跟員工坦誠溝通困難，鼓勵(lì)雙方積極承擔(dān)責(zé)任，共同商定合適的解決方案。

　　另一方面，公司是盡量保證標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，內(nèi)部一視同仁。如果有個(gè)別員工在企業(yè)已經(jīng)給予充分傾聽的前提下，還是不能夠達(dá)成一致，提出個(gè)別難以解決的要求，我們也強(qiáng)烈建議企業(yè)保持內(nèi)部決策的一致性，堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀，不能讓在關(guān)鍵時(shí)候選擇跟公司站在一起的員工寒心。比如，關(guān)于假期安排、薪資發(fā)放、優(yōu)化賠償?shù)认嚓P(guān)要求都應(yīng)一貫而終地統(tǒng)一執(zhí)行，如有特殊情況，應(yīng)向其他員工公開說明。

　　實(shí)踐中，有4種控制人工成本的方式：

　　1、調(diào)整薪酬：自下而上發(fā)起，自上而下執(zhí)行

　　如果企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)營困難，降薪是應(yīng)用比較廣泛且控制人工成本非常有效的一種措施。參考眾多的企業(yè)案例，我們提出以下3種可以推進(jìn)降薪或調(diào)薪策略有效實(shí)施的做法：

　　1）給予員工一定的補(bǔ)償承諾

　　如果條件允許，可以給員工一個(gè)合理承諾，比如說等到某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，會(huì)把疫情階段的降薪予以補(bǔ)足，或是在這段時(shí)間按銀行同期利率支付一定的利息。這樣的做法能夠盡量避免員工角度的損失，執(zhí)行層面更好操作。如果無條件降薪，相當(dāng)于員工沒有任何機(jī)會(huì)在未來獲得補(bǔ)償，實(shí)際上是要求員工做無償?shù)姆瞰I(xiàn)。而延遲補(bǔ)償?shù)淖龇?，相?dāng)于告訴員工，只要度過危機(jī)，公司業(yè)務(wù)的繁榮是有你一份的。

　　2）最好由核心骨干帶頭提出

　　比起自上而下地提出降薪，自下而上的發(fā)起更容易推進(jìn)。有不少企業(yè)都在采取由核心骨干主動(dòng)帶頭提出降薪的方式，這樣的操作推動(dòng)起來肯定會(huì)更順暢，但也不能做強(qiáng)求或道德綁架，需要視每個(gè)公司的實(shí)際情況而定。

　　3）管理層高管、領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭做

　　也就是說，如果需要大家一起共渡難關(guān)，那么高管層需要相應(yīng)的做出更大的犧牲，與團(tuán)隊(duì)共患難。在這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層如果有更多的犧牲精神，會(huì)給基層員工更多的信任和安全感，能起到一個(gè)好的示范作用。

　　2、縮短工時(shí)：適合無法充分恢復(fù)辦公能力的公司

　　以線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為例，因線下無法正常開課導(dǎo)致很多員工賦閑在家，實(shí)際上工作時(shí)間大大縮短。在協(xié)商一致的情況下，合理的分配工作時(shí)間，按勞分配。多勞多得，少勞少得，相應(yīng)的減少勞動(dòng)報(bào)酬，但不應(yīng)當(dāng)?shù)陀谧畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、安排待崗：適合完全停滯的部分業(yè)務(wù)

　　如果公司的某項(xiàng)業(yè)務(wù)受疫情影響處于完全停滯狀態(tài)，公司可以決定停工停產(chǎn)，停工停產(chǎn)是基于企業(yè)自身的經(jīng)營狀況決定的，不需要與員工協(xié)商一致。在停工停產(chǎn)期間，公司可以與員工協(xié)商待崗。在操作程序上，還是要盡可能充分的溝通，向員工說明情況，同時(shí)簽訂相關(guān)的待崗協(xié)議，明確約定包括停工停產(chǎn)的原因、停多長時(shí)間、期間怎么安排工資、給員工怎么支付薪酬待遇等。

　　4、穩(wěn)住核心骨干：善用股權(quán)激勵(lì)

　　2003年非典時(shí)期，華為也曾受到重創(chuàng)。除了因非典導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)營的停滯，當(dāng)時(shí)也正與思科糾纏于產(chǎn)權(quán)的重大官司中，正處于內(nèi)憂外患的嚴(yán)峻態(tài)勢。

　　任正非是如何帶領(lǐng)華為轉(zhuǎn)危為機(jī)的呢？

　　第一，內(nèi)部以運(yùn)動(dòng)的形式號(hào)召公司中層以上人員自愿提交降薪申請(qǐng)，然后以創(chuàng)始人為首的中高層人員主動(dòng)降薪為零。

　　第二，加大對(duì)核心員工授予虛擬股的激勵(lì)，體現(xiàn)出與以往股權(quán)激勵(lì)3個(gè)不太一樣的特點(diǎn)：1）配股額度大；2）向核心員工傾斜；3）設(shè)置了更長的鎖定期，以此加碼核心團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)住核心的員工隊(duì)伍，共渡難關(guān)。

　　華為的案例提供了在逆境中一種逆向思維的參考，股權(quán)激勵(lì)可以在一定程度上緩解通過現(xiàn)金維穩(wěn)團(tuán)隊(duì)的壓力，但是在疫情期間考慮做股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)也需要非常謹(jǐn)慎。

　　股權(quán)激勵(lì)并不能單純地起到薪酬替代的功能，更重要的還是要考慮到企業(yè)本身的發(fā)展和股權(quán)的成長性，否則在根本上很難起到激勵(lì)效果。

　　必須裁員時(shí)該怎么做？

　　如果在必要的情況下，一定要進(jìn)行裁員優(yōu)化，請(qǐng)注意一下幾點(diǎn)建議：

　　1、裁員操作流程

　　1）優(yōu)先采取協(xié)商一致的優(yōu)化方案（與員工達(dá)成共識(shí)）

　　在當(dāng)前情況下，很多企業(yè)在做人員優(yōu)化的時(shí)候會(huì)混淆使用經(jīng)濟(jì)性裁員的說法。經(jīng)濟(jì)性裁員是有一定的程序要求的，而且需要向勞動(dòng)行政部門報(bào)備，因此會(huì)對(duì)整個(gè)裁撤的進(jìn)程帶來很強(qiáng)的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)偏高。所以我們建議優(yōu)先選用協(xié)商一致的解決方案。

　　2）業(yè)務(wù)、人力、法務(wù)共同籌備裁員

　　一旦決定需要進(jìn)行裁員優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)充分進(jìn)行事前籌備，確定完整的優(yōu)化方案之后，由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)頭，HR、法務(wù)部門助攻，律師協(xié)助的配合方式，并在共情和理性的基礎(chǔ)上進(jìn)行方案的執(zhí)行談判。實(shí)操過程中，可以分為以下3個(gè)階段：

　　需要注意的是，雇主文化也應(yīng)該體現(xiàn)在裁員中。在裁員的過程中，員工可能會(huì)存在信心上的動(dòng)搖，處理不好會(huì)對(duì)企業(yè)有所懷疑，產(chǎn)生負(fù)面口碑。

　　對(duì)于留用團(tuán)隊(duì)，管理層及執(zhí)行人員應(yīng)當(dāng)重視裁員行為對(duì)于留用團(tuán)隊(duì)的影響，幫助員工重塑價(jià)值觀，建立對(duì)企業(yè)未來發(fā)展以及對(duì)于中高層管理者的信心。

　　2、創(chuàng)始人的角色和態(tài)度要堅(jiān)定一致

　　在整個(gè)人員優(yōu)化的過程中，創(chuàng)始人的態(tài)度也非常重要，最低標(biāo)準(zhǔn)是要做到幫忙不添亂。

　　當(dāng)出現(xiàn)公司元老或與創(chuàng)始人感情較深的員工直接跳過HR找創(chuàng)始人進(jìn)行溝通時(shí)，創(chuàng)始人首先要做到不回避，其次，應(yīng)該在溝通中給員工更多側(cè)重情感上的撫慰，主動(dòng)地坦誠地去承擔(dān)責(zé)任，安撫好員工情緒。但是，當(dāng)員工提出來想要額外的補(bǔ)償時(shí)，創(chuàng)始人一定要打住，關(guān)于具體問題的補(bǔ)償方案應(yīng)該交由公司HR統(tǒng)一操作。

　　在裁員的過程中，無論是創(chuàng)始人還是HR，都應(yīng)盡可能地讓員工在情感上得到尊重，避免將來極端事件或負(fù)面事件的發(fā)生。

　　3、考量裁員成本

　　如果與被優(yōu)化的人員協(xié)商一致，那么法定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金為N。

　　在目前特殊時(shí)期，考慮到員工再就業(yè)也存在一定的困難，對(duì)于現(xiàn)金流相對(duì)較為充裕的公司，可以考慮在此基礎(chǔ)上額外增加1-2個(gè)月的補(bǔ)償，體現(xiàn)公司對(duì)員工的人文關(guān)懷，彰顯公司的文化和價(jià)值觀，凝聚留用員工。

　　此外，人員優(yōu)化補(bǔ)償方案一旦確定，應(yīng)一貫堅(jiān)持，不能隨意調(diào)整。

　　4、人員優(yōu)化潛在風(fēng)險(xiǎn)

　　在進(jìn)行人員優(yōu)化的過程中，除了需支付給員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等顯性經(jīng)濟(jì)成本外，如果處理不當(dāng)，還可能會(huì)存在以下3個(gè)方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)和成本：

　　一是對(duì)被裁減人員而言，可能會(huì)不認(rèn)可公司的操作，提起勞動(dòng)爭議，要求2N的經(jīng)濟(jì)賠償或恢復(fù)履約并賠償違法解約期間的工資損失；二是可能會(huì)對(duì)留用人員造成一定的負(fù)面影響，導(dǎo)致其對(duì)公司失去信心而主動(dòng)離職或工作狀態(tài)不佳；三是對(duì)企業(yè)的文化和價(jià)值觀造成負(fù)面影響，甚至可能會(huì)有員工通過網(wǎng)絡(luò)曝出企業(yè)的負(fù)面信息，影響企業(yè)形象。

　　因此，在設(shè)計(jì)整體優(yōu)化的方案及具體操作中，公司不僅要考慮顯性的經(jīng)濟(jì)成本，更要預(yù)防可能產(chǎn)生的上述潛在風(fēng)險(xiǎn)和成本。

　　5、安撫好優(yōu)化涉及到的人員

　　每一次人員優(yōu)化，尤其是規(guī)模相對(duì)較大的人員優(yōu)化，都是對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀的一次靈魂拷問，謹(jǐn)慎斟酌優(yōu)化方案后，一方面應(yīng)與被優(yōu)化人員協(xié)商溝通，好合好散，幫助其解決一些力所能及的困難。

　　另一方面，還應(yīng)重視安撫那些留下來的人員。

　　留下來的人除了暫時(shí)感到慶幸，對(duì)公司的信任和信心也會(huì)產(chǎn)生動(dòng)搖，存在一定的不安全感。公司整體好比災(zāi)后重建，應(yīng)當(dāng)用一些團(tuán)建、部門會(huì)、談心會(huì)的方式來有意識(shí)地重建在職員工的信心和安全感，重塑企業(yè)的文化和價(jià)值觀。

　　沒有什么道路可以通往真誠，因?yàn)檎嬲\本身就是道路。無論我們最終選擇了什么方式去渡過這次難關(guān)，最重要的還是要真誠。

　　與員工的溝通時(shí)，同理心是基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上再通過策略、手段、方案去達(dá)成利益化的共識(shí)。利益的終點(diǎn)達(dá)成，能夠確保最后雙方協(xié)商一致，得到一個(gè)雙方都滿意的好結(jié)果。

　　疫情后大規(guī)模復(fù)工建議

　　1、及時(shí)把控員工動(dòng)態(tài)，對(duì)于員工個(gè)人的身體健康、出行情況等，做好時(shí)時(shí)監(jiān)控和事事統(tǒng)計(jì)。

　　2、積極響應(yīng)政府號(hào)召，針對(duì)滯留外地未及時(shí)返工人員做好情況監(jiān)測，返回辦公地之后及時(shí)實(shí)施隔離，排除病毒潛在期隱患。

　　3、提前采購必要物資，如口罩、消毒水、酒精、測溫槍等等，并安排好執(zhí)勤人員進(jìn)行疫情相關(guān)的排查和清潔落實(shí)。

　　4、盡量避免聚集開會(huì)，上班時(shí)佩戴口罩，外出做好及時(shí)登記，外衣及辦公用品做好消毒。

　　5、對(duì)于員工的緊張情緒予以理解和安慰，共同協(xié)商合理的解決方案。

　　6、積極落實(shí)原定的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)于目前所遇到的問題主動(dòng)尋求解決方案，畢竟業(yè)務(wù)發(fā)展就是最好的團(tuán)建。

　　最后我們想強(qiáng)調(diào)的是，大的災(zāi)難之后必定孕育著新的機(jī)會(huì)，而我們此時(shí)要做的是保存企業(yè)生存力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)抵抗力，等春暖花開之時(shí)迎接新的生命。

　　（聲明：本文為多知網(wǎng)轉(zhuǎn)載，作者為周麗霞，北京極光律師事務(wù)所首席合伙人，周麗霞律師于2017年創(chuàng)辦了極光律所。12年勞動(dòng)法、股權(quán)專家律師，著有《hr全程法律顧問》一書。極光律所主要服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)與高科技企業(yè)，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域有股權(quán)激勵(lì)、勞動(dòng)用工等和人相關(guān)的服務(wù)。）